Il 100° Congresso è chiamato a riflettere sul futuro del Club Alpino Italiano a partire da un elemento costitutivo della nostra storia: il ruolo del volontariato.  Scrivo questa nota proponendo qualche osservazione preliminare, spero utile ad inquadrare in una prospettiva più ampia - quella del rapporto fra alcune trasformazioni in corso nella società e le opportunità che queste offrono allo sviluppo del sodalizio -  i temi che opportunamente sono stati scelti e saranno trattati dal Congresso.  

 

La necessità di ripensare il proprio modello di sviluppo è comune, infatti, a molte associazioni del mondo no profit.  Si osservi quanto scrive, ad esempio, il Presidente del Touring Club Italiano ai propri soci: “con molta prudenza, tratteggeremo alcuni dei limiti costitutivi della nostra Associazione (…). Si è creduto che le diverse criticità affrontate non fossero strutturali ma congiunturali e quindi circoscrivibili (…). Si è ritenuto (in modo troppo approssimativo) che i nostri guai fossero riconducibili a cause esterne (...) e non anche a ragioni interne (incapacità di intercettare nuove domande e predisporre nuovi prodotti, servizi e strumenti di comunicazione, accettazione di un modello organizzativo-produttivo pietrificato, consenso alla nostra mancanza di competitività.  Si è stati a lungo convinti che il TCI avesse bisogno solo di una vera manutenzione (…). Si è stati anche a lungo persuasi (...) che l’innovazione non potesse avvenire che in modo graduale e senza scosse mentre, forse, si sarebbe dovuto prendere maggiormente in considerazione l’opportunità di un approccio di discontinuità”.  Credo che, sostituendo “CAI” a “TCI” nel brano precedente, le osservazioni non risulterebbero meno puntuali.  

 

 

Uno sguardo all’esterno.  I modelli organizzativi della nostra società - si pensi alle scuole, agli ospedali e certamente anche al mondo associativo più tradizionale - sono quelli ereditati dalla società industriale.  Oggi tutti sappiamo di essere in una fase di trasformazione, dalla società industriale alla società che-non-sappiamo-ancora-come-sarà.  Proprio perché l’esito delle trasformazioni in corso, che già di per sé sono difficili da comprendere, è tutt’altro che definito o scontato, ripensare i propri modelli organizzativi non è affatto semplice.  Tuttavia, alcuni aspetti dell’evoluzione che stiamo vivendo possono offrire uno spunto di riflessione:

  • la tecnologia digitale cambia la vita quotidiana e il modo di rapportarsi con gli altri, in modo non prevedibile e così veloce, che nessun assetto organizzativo stabile riesce a tenere il passo

  • la maggiore informazione disponibile facilita i confronti e rende la concorrenza più dura in ogni settore di attività: sulla qualità, sulla varietà delle proposte e sul rapporto qualità-prezzo

  • la ripartizione dei redditi sta cambiando (la “scomparsa” della classe media) 

  • i prodotti e i servizi che incontrano maggiormente il favore del pubblico si vanno ripartendo su due livelli: quelli a basso costo ma con un favorevole rapporto qualità/prezzo (Ikea) e i quelli di nicchia, vuoi per il costo elevato (a cui deve però corrispondere un’altrettanto elevata qualità) o perché portatori di valori apprezzati da alcuni, una nicchia appunto: la finanza etica, i prodotti equo-solidali, eccetera

  • crescono le aggregazioni spontanee e finalizzate, sempre più a partire dai social network, spesso a tempo determinato

  • c’è una grande domanda per le iniziative culturali che diventa persino un fatto di massa quando sia “resa accessibile” e magari spettacolarizzata (si pensi ai tanti festival, dell’economia, della filosofia…)

  • la fruizione del tempo libero non segue cadenze preordinate (le ferie in agosto), il quando e il quanto spesso non è prevedibile nemmeno dagli interessati

  • il turismo si sta strutturando su una bi-partizione: il turismo di massa precotto, preconfezionato e addomesticato da un lato, la ricerca di esperienze autentiche, originali, vissute in prima persona dall’altro

  • lo sport si va sempre più dividendo fra una minoranza di atleti di alto livello, che spesso con grandi sacrifici ottengono risultati straordinari pur non essendo agonisti professionisti, e il mondo amatoriale che cerca esperienze facili, piacevoli, sicure, di “immediata” soddisfazione e che, in generale, nel corso della vita, predilige la molteplicità delle esperienze al raggiungimento di un livello migliore in una sola

 

 

In tutto questo, quale ruolo per le organizzazioni senza scopo di lucro?  A mio parere, lo spazio e le ragioni per intervenire aumentano perché:

  • gli enti pubblici si stanno ritirando da molte attività, lasciando campo libero a chi se ne voglia occupare

  • aumenta il numero di persone che non può permettersi di pagare servizi offerti for-profit

  • la società non-più-industriale perde alcuni centri di aggregazione (es: i circoli dei dipendenti)

  • l’esigenza di socializzare e condividere interessi e passioni è in crescita perché

  • c’è maggiore informazione su di essi

  • per molti la vita lavorativa e personale è più solitaria rispetto al passato

 

Esiste dunque un’opportunità di crescita ma nulla è scontato perché: 

  • il settore no-profit dovrà contare sulle proprie forze, non vivrà di assistenzialismo

  • le modalità di aggregazione delle persone sono in rapido cambiamento, dalla raccolta delle informazioni al modo di organizzare il proprio tempo

  • sul piano dell’offerta, la frammentazione della vita lavorativa (talvolta anche di quella personale), nel nostro caso sommata alla ossessiva problematica della responsabilità, rende più difficile alle persone rendersi disponibili

  • mentre sul piano della domanda, le persone confrontano le proposte dei diversi soggetti, scelgono con attenzione, sono più inclini al “tradimento” se trovano di meglio, quindi la competizione sulla qualità si fa più agguerrita (si rischia di “lavorare per gli altri”)

 

Inoltre, sono convinto che anche le organizzazioni no-profit tenderanno ad una divaricazione in due gruppi distinti:  

  • da un lato piccole realtà molto dinamiche, cioè con una struttura ridotta al minimo, senza appesantimenti burocratici, il che consente di adattarsi velocemente ad ogni cambiamento, finalizzate ad un obiettivo ben definito, con un raggio d’azione limitato nello spazio e talvolta nel tempo, interamente basate sul volontariato

  • dall’altro grandi organizzazioni, articolate sul territorio e nelle attività che svolgono, necessariamente più complesse dal punto di vista organizzativo, dunque più “lente” ad adattarsi ai cambiamenti ma anche maggiormente stabili nel tempo, con un livello qualitativo più alto delle precedenti, un riconoscimento se non giuridico almeno sociale del proprio ruolo; in questo caso, si dovrà trovare, in modo non statico ma pronto ad adattarsi alle mutevoli esigenze, un equilibrio fra il contributo dei volontari (sempre fondamentale nelle attività non a fini di lucro) e la professionalizzazione di più o meno funzioni

 

 

In mezzo al guado.  Se quanto sopra è corretto (ci sarà tempo per discuterne), bisogna chiedersi da che parte stia il CAI in tutto questo.  Secondo il mio punto di vista:  

  • il CAI appartiene al secondo tipo (grandi organizzazioni) ma le sue modalità operative sono quelle del primo (piccole organizzazioni di volontariato)

  • molte nostre sezioni (per non parlare delle sottosezioni) sono operativamente analoghe ad una sezione dell’ANA o della pro-loco, gestite “in amicizia”, dove chiunque può ritagliarsi il suo spazio; anche nelle più grandi di esse questo modo di essere è quello che molti soci sembrerebbero preferire, o  perlomeno i soci attivi

  • allo stesso tempo però si vuole un’organizzazione con uno status riconosciuto anche giuridicamente, che goda di un insieme di (forse discutibili) privilegi, che rilasci titoli che abbiano valore, dunque con commissioni e scuole nazionali e regionali, che svolga un insieme articolato di attività, che gestisca rifugi (con il contributo del fondo pro-rifugi), che provveda a tutti una copertura assicurativa, che organizzi il soccorso alpino e magari che si vorrebbe contasse qualcosa anche quando si parla di montagna

  • si consideri poi che, sorprendentemente per un’organizzazione interamente basta sul volontariato, il CAI presenta un insieme di sovrastrutture burocratiche che sarebbero ridondanti persino in un’organizzazione professionalizzata, si pensi all’elevato numero di organi centrali e periferici, tutti tendenzialmente pletorici, che paiono funzionali più al desiderio di molti di farne parte che a garantire l’efficienza operativa del sodalizio

 

Inoltre, i programmi e le iniziative del CAI, in generale: 

  • non hanno ancora metabolizzato la rivoluzione digitale

  • non si pongono il problema dell’esistenza di altri soggetti che possono fare le stesse nostre cose (concorrenza)

  • sono tagliati in funzione della classe media della società industriale, quella appunto che va progressivamente scomparendo

  • analogamente, seguono la scansione temporale del tempo libero propria della società industriale

  • sono scolpiti nella pietra, difficilissimi da cambiare per ragioni di mentalità ancor più che burocratiche, tutto meno che aperti ad “aggregazioni spontanee”

  • non sono strutturati né per gestire grandi numeri (es: per lavorare con le scuole in modo sistematico e capillare) né per offrire esperienze autentiche, seguono il vecchio modello “industriale” della “gita sociale”

  • non sono strutturati per offrire un ambiente utile agli atleti di punta e sono solo parzialmente attrezzati per le esigenze contemporanee del mondo amatoriale

 

 

SWOT.  Ciò premesso, potrà essere utile tentare un’analisi che si ponga l’obiettivo di individuare i punti di forza e i punti deboli del sodalizio, assieme alle opportunità che si presentano e alle minacce incombenti.  Uno sforzo del genere non può certo essere il frutto di un’analisi solitaria, mi limito quindi a suggerire alcuni spunti, che altri meglio di me potranno correggere e integrare.  

 

Punti di forza:

  • il CAI ha un blasone ancora rispettato

  • le attività che svolge godono di una reputazione complessivamente buona

  • ha una lunga esperienza nell’organizzazione e gestione di attività, che si è tramandata attraverso le generazioni

  • può contare su un elevatissimo numero di volontari, seppure in calo, non di rado molto qualificati

  • ha un grande numero di soci in tutto il territorio nazionale

  • ha un patrimonio, di competenze e materiale, con pochi confronti

 

Punti deboli:

  • il sodalizio ha un’immagine un po’ vecchiotta

  • la crescita si è arrestata

  • il ricambio dei volontari in prospettiva è problematico

  • la fascia giovanile è assente

  • la solidità finanziaria futura non è scontata

  • la capacità di innovare (proposte, programmi, metodi) è ridottissima

  • l’attuale struttura organizzativa - interamente fondata sul volontariato - non consente di soddisfare tutta la domanda potenziale (come detto le potenziali attività sistematiche con le scuole, le attività non domenicali…)

 

Opportunità (le opportunità ci sono ma vanno colte guardando all’esterno, non guardandosi dentro):  

  • il turismo naturalistico cresce ad un tasso doppio rispetto al turismo in generale, c’è un grande e crescente interesse per le attività all’aria aperta

  • la domanda per attività “esperienziali” nel tempo libero è in costante aumento

  • gli sport d’ambiente sono sempre più considerati nel campo della formazione, non solo per bambini e ragazzi

  • c’è grande bisogno di un rinnovato impegno per la montagna italiana, che non è solo il nostro parco dei divertimenti, impegno che non può esaurirsi nella dimensione ambientalista (spesso al traino di altre organizzazioni) ma deve saper proporre riflessioni originali e proposte intelligenti

 

Minacce (a seconda dei casi, incombenti o che si profilano all’orizzonte):  

  • il tradizionale monopolio del CAI sta venendo meno

  • la concorrenza si farà sempre più agguerrita, nel numero e (importante!) nella qualità delle persone e delle proposte (altre associazioni e organizzazioni, anche piccole, guide alpine…) e anche le sezioni del CAI, al di là della retorica, sono per certi aspetti in concorrenza fra loro (inutile fare gli struzzi, se Tizio si iscrive ad un corso nella Sezione A, non si iscriverà allo stesso corso nella Sezione B)

  • la mentalità prevalente nel sodalizio è autoreferenziale (impermeabile rispetto a ciò che succede fuori) e tende alla ripetitività delle proposte

  • l’invecchiamento del corpo sociale non aiuterà e non sempre i “giovani” hanno una mentalità più aperta dei vecchi

 

 

Quattro modelli per ragionare sul futuro.  Mi sono chiesto spesso quale sia la vera natura del CAI, se sia ancora un club oppure un’associazione, se sia un dopolavoro o sia diventato una società di servizi, sia pure non a fine di lucro.  Ad una prima osservazione (mi scuso per la semplificazione di questioni che meriterebbero maggiore approfondimento), mi sembra che le caratteristiche, utili ai fini della riflessione, di questi quattro tipi di organizzazioni, possano essere così individuate:  

 

Un club …

  • è costituito in funzione di un comune interesse dei soci

  • ha un carattere di esclusività, si entra a farne parte per cooptazione o almeno è richiesto il consenso di chi ne fa già parte

  • può avere finalità di interesse pubblico oppure no

 

Un’associazione …

  • è costituita per perseguire uno scopo (di utilità sociale)

  • in generale chiunque può associarsi

  • esiste in funzione del perseguimento dello scopo statutario, non in funzione dell’interesse dei soci 

 

Un dopolavoro … 

  • è costituito per organizzare il tempo libero (dopo-lavoro) dei soci

  • non ha di norma finalità diverse (anche se può darsele), esiste per il trastullo di chi ne fa parte

 

Una società di servizi, espressione certamente impropria con riferimento al nostro caso … 

  • offre servizi di diversa natura a chiunque ne faccia domanda, a condizione che paghi quanto dovuto

 

Qual è dunque la nostra attuale natura?  

  • certamente non siamo più un club, l’unico club è l’Accademico

  • siamo un’associazione, che però ha tralasciato il 50% dei suoi scopi statutari (la conoscenza e lo studio delle montagne) mentre per l’altro 50% è rimasta indietro rispetto al mondo

  • per una parte dei volontari, senza nulla togliere alla grande passione che ci mettono e alle significative competenze che hanno sviluppato, di fatto siamo un dopolavoro, è il loro modo di passare il proprio tempo libero, con un impegno costante e strutturato

  • per la maggior parte dei soci, per non parlare dei non-soci, siamo una società che offre servizi assicurativi e per il tempo libero, di qualità variabile ma a costi contenuti

 

Quali le riflessioni da fare?  

  • ritornare ad essere un club è incompatibile con la natura di massa che il sodalizio ha assunto

  • tuttavia lo spirito del club può (dovrebbe) essere recuperato favorendo la formazione di gruppi autonomi di attività nelle sezioni, fortemente destrutturati-deburocratizzati, in grado di consentire l’aggregazione spontanea sulla base di un’interesse comune, anche temporaneo

  • un’associazione, se vuole avere un futuro, deve perseguire i propri scopi statutari oppure ridefinirli; se vuole avere un senso, non può essere sistematicamente a rimorchio, cioè lasciare che siano altri ad aprire strade nuove  

  • non c’è nulla di male, anzi, che i soci-volontari trovino soddisfazione nell’avere un ruolo attivo nel sodalizio ma le scelte che si fanno devono essere funzionali al sodalizio, non rispondere al desiderio dei volontari di essere protagonisti  

  • essere socio ed essere cliente sono due prospettive inconciliabili: il sodalizio dovrà riuscire ad operare una assai difficile distinzione (segmentazione) fra i soci-soci e i soci-clienti o pseudosoci, coloro che si iscrivono “solo per il bollino”, che prendono ma non danno, che fondano il loro rapporto col sodalizio sul principio pago-pretendo 

 

 

Il 50% degli scopi statutari che, secondo il mio punto di vista, abbiamo  trascurato troppo, richiederebbe una riflessione a parte, che un giorno spero ci troveremo per fare.  In questo intervento, mi limito a citare un passaggio del contributo inviato dal professor Mauro Varotto al 99° Congresso del CAI, che ha indicato alcune ipotesi di lavoro, di facile realizzazione anche in assenza di risorse importanti:  “è necessario riscoprire la sensibilità delle origini (...) promuovere nuove direzioni d’impegno (…):

  • lo studio e la ricerca rivolte a buone pratiche e progettualità da parte di nuovi abitanti della montagna (mediante interviste, documentari, reportage orientati a far conoscere queste storie e a promuoverle quali esempi virtuosi 

  • l’appoggio a iniziative di rilancio della montagna (...) attraverso forme di partnership, working camps di volontari, iniziative di adozione, gemellaggi fra sezioni e pastori o piccoli produttori, gruppi di acquisto solidale (...) nuovi itinerari di matrice culturale (non ultime le forme di pellegrinaggio come la Via Francigena o Micaelica) in grado di sostenere e alimentare piccole economie locali”.  

 

 

Con riferimento al tema specifico del 100° Congresso - il volontariato - credo che tutte le osservazioni di cui sopra ci chiamino a riconsiderare il nostro assetto organizzativo e le nostre modalità organizzative, ancorché queste siano quelle in cui siamo cresciuti e a cui siamo legati, perché sono parte integrante della nostra storia personale nel sodalizio.  

 

Penso infatti che siamo di fronte ad un bivio: 

  • rinunciare ad essere un’organizzazione grande e importante, riorganizzandoci come federazione di sezioni (molto) autonome, che certamente potranno continuare a contare unicamente sui volontari, oppure

  • riaffermare la volontà di essere un’organizzazione grande e importante, il che però ci richiederà di rinunciare al modello organizzativo fondato unicamente sul volontariato

 

Nel secondo caso, non credo che il punto stia nell’introdurre cautamente alcuni elementi di professionalizzazione.  Si tratterà invece di pensare - sia pure con prudenza - ad un modello organizzativo che, senza beninteso porre in discussione la presenza unicamente di volontari negli organi di indirizzo e controllo a tutti i livelli, si apra al contributo dei professionisti nei ruoli gestionali e organizzativi, in tutte le attività.  Ciò, studiando le modalità di un inserimento che consenta e incoraggi la compresenza di professionisti e volontari, il che da un lato consentirà anche di creare qualche opportunità di lavoro - che non è necessariamente un male - e dall’altro di continuare a poter contare sul contributo - comunque fondamentale - dei volontari.  Non è affatto semplice e non è cosa che si possa fare dall’oggi al domani ma credo che l’aut aut di cui sopra ci sarà imposto dall’evoluzione della società, a cui non potremo contrapporre un modello a cui siamo certamente abituati ma che rischia di ingessare le nostre possibilità  di continuare ad avere un ruolo importante e incisivo.  

 

It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change [Non è la più forte delle specie che sopravvive, né la più intelligente, ma quella più capace di rispondere al cambiamento - Charles Darwin]