Questo contributo si divide in due parti, la prima contiene alcune considerazioni specifiche sul documento elaborato dal GdL Associazionismo e Servizi, la seconda mette sul tavolo un paio di idee che potrebbero essere oggetto di discussione anche in merito al rapporto fra volontariato e professionismo.

Una premessa generale è che cambiamento ci può essere solo in presenza di un atteggiamento flessibile, sia nelle persone, che nell'organizzazione.

Nel primo caso questo significa soprattutto facilitare il ricambio generazionale. E' vero che, come scrive Possa, non è solo questione di età, ma io credo sia anche questione di età; una nuova generazione porta con sè nuove visioni, nuovi linguaggi, nuove modalità gestionali. Flessibilità dell'organizzazione significa soprattutto non pretendere di regolamentare tutto, ma lasciare lo spazio più ampio possibile alle responsabilità delle strutture periferiche, GR, Sezioni e Sottosezioni, in ultima analisi ai soci e in particolare a coloro che si assumono respondabilità dirigenziale, secondo un principio di sussidiarietà, già richiamato anche in altri interventi.

 

A- Considerazioni sul documento Asssociazionismo e servizi.

Dopo una premessa in cui viene verificata la compatibilità statutaria del possesso di partecipazioni in società esterne, e dopo che sono stati individuati alcuni settori in cui una società di questo tipo potrebbe proficuamente operare, anche fornendo servizi alle Sezioni, si propone la costituzione di una società sul modello dell'Impresa sociale, che opererebbe come segue (testualmente):

In questa struttura esterna al Cai, ma in qualità di valido strumento per il perseguimento delle finalità istituzionali, si ritiene auspicabile e favorevole l’assegnazione ai soci di incarichi professionali che, a parità di competenze e di oneri, hanno una maggiore sensibilità e conoscenza delle esigenze legate alle attività in ambito montano e in tutti gli ambiti definiti dallo statuto dell’associazione.

Questa conclusione appare per certi versi sorprendente e diversa da quella che ci si poteva attendere, essendo stata formulata inizialmente l'ipotesi che venisse costituita una società con proprie competenze, e finalizzata ad un utile operativo. Qui si tratterebbe di creare invece una struttura con puri compiti di intermediazione, che assegnerebbe incarichi professionali o appalti di servizi a soci o (presumibilmente) a società partecipate da soci per lo svolgimento di determinati compiti.

Sul contenuto del documento, e in particolare sulla conclusione, sorgono spontanee alcune domande e commenti.

 

1. Le attività individuate come di potenziale interesse per il raggiungimento di un utile di impresa sono l'editoria, il merchandising, la fornitura di servizi alle sezioni, la partecipazione a bandi di finanziamento. Esaminiamole separatamente.

1a. Editoria. Si tratta di una attività già svolta dalla sede centrale, con alterne vicende economiche. Un rapido esame dei bilanci degli ultimi due anni mostra come si le perdite si alternino agli utili. In generale l'editoria CAI rappresenta un prodotto eccellente ma con un mercato molto ristretto, tanto da giungere alla distribuzione gratuita delle pubblicazioni al fine di smaltire le scorte. Non viene definito un obiettivo di fatturato né viene fatta una analisi del mercato per individuare e quantificare le effettive possibilità di realizzare un utile permanente.

1b. Merchandising. In questo settore il trend degli ultimi due anni mostra comunque una positività, ed è ragionevole ipotizzare che con una politica più attiva sia possibile incrementare l'utile. Tuttavia il fatturato complessivo è tuttora modesto, e non sembra giustificare la costituzione di una società ad hoc. Può essere invece sensato rivolgersi ad un consulente con una specifica competenza.

1c. Rifugi. In questo settore i "clienti" della società sarebbero essenzialmente le Sezioni, che in generale si avvalgono attualmente di servizi offerti volontariamente da soci con una specifica competenza tecnica (architetti, ingegneri, etc.). Non è chiaro come le Sezioni potrebbero passare da una situazione in cui i servizi sono offerti gratuitamente o comunque a prezzi di favore ad una situazione di servizi offerti da una società che deve comunque realizzare un utile.

1d. Ricerca di finanziamenti. Questo settore è importante e dovrebbe essere sempre più sfruttato dalle sezioni e dai GR per la realizzazione di progetti di vario tipo, dalla sentieristica, ai rifugi, alla tutela ambientale, alla protezione civile. Tuttavia in questo caso il principale problema non appare tanto quello della predisposizione delle proposte, dato che - come nel caso precedente - fortunatamente non mancano i soci che mettono a disposizione le loro competenze per questo. Il problema principale è invece quello della consuntivazione, dato che se chi svolge l'attività è un volontario, viene a mancare il costo "retribuzione" che nella generaltà dei progetti rappresenta il costo principale. Dunque come giustificare la richiesta di finanziamenti?

 

2. Si nota come fra i settori individuati manchi quello turistico, che potrebbe essere effettivamente in grado di portare un utile significativo, come suggerito anche da altri. Si immagina che ciò derivi dalla volontà di evitare il rischio di snaturare la nostra natura associativa ma anche da quella di non voler competere in un settore dove già sono attive guide, e altri operatori della montagna.

 

3. Come commento generale sulle attività di cui sopra, si rileva come si tratti di settori estremamente eterogenei, e pertanto appare da questo punto di vista logico che non si sia pensato a costituire veramente una società con competenze in questi settori - si tratterebbe di una organizzazione senza un proprio know-how specifico e difficilmente gestibile - optando invece per una società che a sua volta assegni incarichi o appalti a terzi. Tuttavia sorge a questo punto una domanda inevitabile, infatti questa attività può essere svolta - anzi è già svolta - direttamente dalla Sede Centrale del CAI, e anche dalle Sezioni quando ne ravvisano la necessità. Quale vantaggio ci si aspetta dal transito attraverso una società intermedia? Come questo vantaggio compenserebbe i costi di gestione della società?

 

In realtà io credo che il problema principale non sia quello della costituzione di una società, ma di chiarire i criteri di trasparenza da seguire nell'assegnazione degli incarichi o degli appalti. Se riteniamo che sia corretto assegnare incarichi professionali a soci (e io credo che in determinate circostanze lo sia) non vedo perchè si debba passare attraverso una società di intermediazione; la scelta rientrerà nella responsabilità dei dirigenti, che della scelta risponderanno ai soci. Se invece riteniamo che ciò vada assolutamente evitato, allora non sarà la presenza di un'intermediario ad assolverci.

 

B - Alcune idee per la discussione

In questa seconda parte mi permetto di lanciare un paio di idee su temi diversi, che per semplicità ho comunque ritenuto di riunire in un contributo unico.

 

B1. - Costituzione di una società "CAI ONLUS".

L'indagine fra le sezioni ha mostrato come ci sia un'ampia disparità di catalogazione delle stesse, che risultano essere di volta in volta ONLUS, associazioni di promozione sociale, di volontariato o altro ancora. In realtà io credo che ciò sia più che altro un retaggio di scelte fatte in passato che non sempre corrispondono a quanto le Sezioni stesse attualmente portano avanti.

Credo invece che esista lo spazio per la costituzione di una ONLUS nazionale, una "CAI ONLUS" che specificamente si occupi di attività di utilità sociale. Sono frequenti gli eventi luttuosi che innescano un moto di generosità fra i nostri soci, l'ultimo esempio è stato quello del terremoto in Nepal, o anche quello del GR Emilia per l'alluvione in Val Trebbia. Ritengo che raccolte fondi di questo tipo, attivate a seguito di singoli eventi, potrebbero essere meglio gestiti una società separata gestita con i criteri delle ONLUS. La creazione di una "CAI ONLUS" permetterebbe di poter usufruire di vantaggi fiscali sia da parte dei donatori sia da parte della società stessa, per questo auspico una riflessione su questo punto.

Una "CAI ONLUS" potrebbe anche diventare un organismo permanente in grado di supportare la realizzazione di progetti di sviluppo nelle zone montane, sia in Italia che in paesi in via di sviluppo. Vari interventi nella discussione precongressuale hanno ad esempio segnalato la possibilità del ripopolamento delle zone montane da parte di immigrati, soprattutto dall'Europa orientale. Questo potrebbe essere un tema su cui una "CAI ONLUS" potrebbe misurarsi con progetti concreti.

 

B2. - Valorizzazione della "professionalità" dei titolati.

Il processo di formazione dei nostri titolati - in genere lungo ed impegnativo - arricchisce l'associazione di persone con grandi competenze ed abilità, che però vengono in generale utilizzate solo nell'ambito CAI. In tempi di disoccupazione o sottocupazione non troverei nulla di riprovevole nel fatto che queste competenze venissero usate anche per attività di accompagnamento professionale al di fuori del CAI, o in ambiti di arrampicata sportiva e così via. La cosa non interesserebbe chi ha già un lavoro remunerato, ma potrebbe sicuramente interessare una certa fascia di giovani; anche in questo modo potremmo favorirne l'avvicinamento al CAI. Per questo credo che si dovrebbe trovare il modo di equiparare a livello normativo certi titoli CAI ad analoghi titoli rilasciati da amministrazioni pubbliche o federazioni sportive.